温瑞安采访逆水寒:國企集團整體上市后的集團管控建設





國企集團整體上市后,上市公司將承擔起原集團公司的幾乎全部經營管理職能,因此,需要根據整體上市的特點,加強上市公司核心管控能力建設:

一、進行業務整合,明確戰略定位

對于整體上市公司、特別是全部業務和資產進入上市公司的企業集團來說,在業務方面將面臨兩個問題,一是業務眾多,盈利能力參差不齊,需要重新定位;二是部分業務的相關多元化或類似,需要“合并同類項”。因此,首先要對整體上市公司全部業務進行分析,確定發展業務,退出非盈利或盈利差的弱勢業務。其次,對相關業務進行整合,構建業務板塊;最后,對各大業務板塊進行戰略定位,明確業務戰略層次。

二、選擇合適的管控模式

明確主業,圍繞主業進行業務整合之后,就可以實現組織體系扁平化,減少層級,從而在此基礎上,選擇適合的集團管控模式。

管控模式要解決的基本問題是,通過集權與分權的有機結合,實現整個上市公司各層級權、責、利的平衡。通常有三種基本管控模式類型:“運營管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”。

管控模式的選擇可以基于以下三點考慮:

1、戰略地位。根據業務發展戰略,現階段子公司在公司戰略中所處的地位,一般分為戰略核心、戰略重點和戰略從屬三種戰略地位。

2、發展階段。現階段子公司所處的發展階段,主要分為:起步階段、成長階段和成熟階段。

3、資源相關度。現階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

有時,管控模式還會綜合考慮行業特點、組織規模、地域范圍及企業家領導風格等多種影響因素。由于各企業所處的行業競爭環境和自身條件各不相同,因此,并不存在一個標準或萬能的模式,也沒有“最佳”的模式,只有“最適合自己”的模式。

三、建設關鍵平臺,發揮資源效率

為提高上市公司整體運作效率,發揮資源效率最大化,需要搭建4大平臺:一是研發平臺,理順研發體系,形成核心團隊,突破重點項目,提升整體研發競爭能力;二是人才平臺,健全責、權、利相統一的人力資源管理體系,打造引得進、留得住、用得好的人才環境;三是信息平臺,內部各層公司信息互聯互通,構建整體管理系統數據庫,提高信息透明度和運作效率;四是融資平臺,為重點產業的發展提供強有力的保障。

四、建立一體化管控系統,打造集團管控核心能力

強化上市公司的財務管控、人力資源管理、科技和戰略發展管理,并對戰略規劃流程、預算管理流程、人力資源規劃流程、投融資管理流程等核心管控流程進行全面梳理和優化,從架構和流程上保證了整體管控的落實。

?? 本文為中略信達公司原創文章,為?;ぴ醋髡甙嬡?,轉載請注明出處。

上一篇:
下一篇:
17791676230
3155116188